Imagine a cena. É terça-feira. A diretoria comercial chega à reunião semanal com uma pergunta simples: “qual é a margem real do produto X na região Sul neste trimestre?” A resposta parece trivial. O dado está em algum lugar.
Uma hora depois, a pergunta está em três planilhas. O gerente comercial tem um número. O controller tem outro, ligeiramente diferente. O analista de BI tem um terceiro, extraído do ERP ontem à noite, mas com um corte de data que ninguém lembra direito. A reunião termina sem decisão. A pergunta volta para a próxima semana.
Você já viveu essa cena. Não precisa responder.
Ninguém ali é incompetente. Ninguém é vilão. Os três números saíram de uma estrutura que, em algum momento, funcionou, e que agora precisa evoluir.
Um fenômeno silencioso nas empresas brasileiras
Esse fenômeno tem nome: Shadow IT. É o que acontece quando a estrutura formal de atendimento não consegue responder à demanda do negócio no tempo em que o negócio precisa, e as áreas, com razão, não ficam paradas esperando. Montam Excel próprio. Instalam Power BI pessoal. Criam extrações paralelas. A empresa roda.
A questão é que a empresa roda por um caminho que ninguém governa. O executivo sério não toma decisão em cima de um número estranho, ele pede revisão. A revisão demora. E a demora tem custo. Não é custo de erro. É custo de lentidão.
Aqui é justo fazer uma observação que costuma passar batido: a TI não está atrasada. A TI está no limite. Orçamento apertado, equipe enxuta, fila de demandas de todas as áreas da empresa ao mesmo tempo. A capacidade de atendimento é finita e disputada. O que cresceu sem pedir licença foi a demanda por dado, em volume, em velocidade e em sofisticação. E é exatamente aí que o desenho organizacional tradicional começa a mostrar que serviu até onde podia servir. A próxima fronteira exige uma estrutura própria.
Os números que contam essa história
O retrato brasileiro é sintomático. O Índice de Transformação Digital Brasil 2024, conduzido pela PwC em parceria com a Fundação Dom Cabral, mostrou que o índice geral de maturidade digital das empresas brasileiras subiu de 3,3 para 3,7 (em escala de 1 a 6). Governança avançou de 2,9 para 3,9. Estratégia foi de 3,7 para 4,1. Tudo em rota ascendente.
Uma dimensão, porém, piorou: decisões orientadas por dados.
Esse é um dado revelador. Investimento cresce. Ferramentas chegam. Governança estrutura. E a velocidade da decisão baseada em dado recua. A explicação estrutural é aquela que você acabou de reconhecer na cena da terça-feira: as empresas estão gerando mais dado do que a estrutura atual consegue governar no ritmo em que o negócio precisa.
Outros recortes reforçam a leitura. No estudo da McKinsey sobre transformação digital no Brasil, apenas 13% das empresas executam bem a prática de cultura orientada a dados nos níveis estratégico, tático e operacional simultaneamente. E o Tech Trends 2024 da Deloitte identificou que 76% das organizações brasileiras estão concentradas na modernização de sistemas — sinal claro de que o mercado reconhece a necessidade de evoluir a base tecnológica para sustentar os próximos passos em inteligência artificial e análise de dados.
Nenhum desses números aponta falha. Eles apontam maturidade em formação. Um mercado que investiu pesado em tecnologia e agora chegou à fronteira seguinte: precisa de uma estrutura organizacional à altura desse investimento.
O que o sistema bancário ensina sobre essa evolução
Há vinte anos, qualquer operação bancária exigia agência. Consultar saldo, transferir, tirar extrato, pagar boleto, tudo passava pelo balcão. Você pegava senha, esperava atendente, explicava sua necessidade, dependia do horário comercial. Era um sistema que funcionou por décadas.
Hoje, você faz um PIX em oito segundos, no Uber, esperando o elevador. Movimenta investimento no aplicativo. Consulta extrato às duas da manhã. E quando precisa de algo realmente complexo, crédito imobiliário, negociação de linha empresarial, reestruturação patrimonial, aí sim, conversa com o gerente. O banco continua sendo banco. O compliance continua. A segurança continua. A auditoria continua. Limites, autenticação, camadas antifraude, tudo embarcado no caminho oficial, invisível para o cliente que opera no dia a dia.
O que mudou não foi o banco. Foi a estrutura de atendimento. O banco construiu uma plataforma que dá autonomia ao cliente em operações rotineiras, reservando o atendimento humano para o que exige análise e relacionamento. Ganhou velocidade, ganhou escala, e, talvez o mais importante, liberou sua equipe para atuar no que gera diferença estratégica.
Essa é exatamente a jornada que o tema de dados está percorrendo dentro das empresas agora.
Data Office: o desenho que permite essa evolução
O Data Office é a camada institucional que viabiliza esse movimento dentro da organização. Ele não tira a TI de cena. Pelo contrário, libera a TI do atendimento transacional para que ela possa focar no que é realmente complexo: arquitetura, integração de sistemas críticos, segurança avançada, projetos estruturantes que só a TI consegue endereçar.
O que o Data Office adiciona é uma estrutura dedicada, com três elementos principais.
O primeiro é uma Plataforma de Dados bem desenhada, que funciona como a infraestrutura do app bancário. Nela, o dado trafega de forma padronizada, segura e auditável, e as áreas podem se servir de informação rotineira sem depender de chamado aberto em sistema de tíquetes.
O segundo é um Center for Enablement (C4E), a equipe responsável por padrão, capacitação e suporte técnico à jornada dos domínios de negócio. É quem cuida para que a experiência de autoatendimento funcione na prática: treinamento, documentação, revisão de qualidade, governança operacional. Da mesma forma que por trás de um bom app bancário existe um time de produto, UX e segurança garantindo que tudo funcione com simplicidade, por trás de um Data Office maduro existe um C4E fazendo esse trabalho invisível.
O terceiro é uma liderança executiva própria: o Head de Dados, ou Chief Data Officer (CDO). Este é talvez o ponto mais importante da evolução. O Data Office não reporta como função técnica dentro da TI. Ele tem assento próprio na diretoria, com voz em comitê executivo, responsabilidade por investimento, e prestação de contas pelo ativo dado diante do board, trimestre a trimestre.
Essa mudança não é cosmética. Em 2012, apenas 12% das organizações globais tinham CDO ou equivalente. Em 2025, segundo o relatório AI and Data Leadership da DataIQ (citado em análise regional pela SAP), esse número chegou a 84,3%. A função está deixando de ser “mais um cargo dentro da TI” e se tornando reconhecimento institucional de que dados exigem governança própria, com estrutura própria, com voz executiva própria.
O que muda na prática
Por que é decisão de liderança
Essa evolução não é projeto técnico. É decisão institucional. Um Data Office se sustenta porque a alta liderança decide que o tema merece estrutura própria, orçamento próprio e assento em comitê, e não porque uma área dentro da TI montou mais um núcleo interno.
A Gartner previu, em fevereiro de 2024, que 80% das iniciativas de governança de dados e analytics vão falhar até 2027 por ausência de uma crise real ou manufaturada que justifique a prioridade executiva. A leitura operacional dessa previsão é direta: sem patrocínio efetivo da liderança, mesmo a governança mais bem desenhada perde tração em doze meses. Não é desafio técnico. É desafio político-institucional.
A boa notícia é que o patrocínio tende a aparecer assim que a diretoria enxerga o Data Office pelo que ele é de fato: infraestrutura institucional que devolve velocidade ao negócio. Não é um centro de custo novo. É estrutura que destrava entrega de valor em todas as outras áreas — comercial, operações, financeiro, supply, RH, marketing. É um habilitador, e habilitadores bem construídos pagam a si mesmos pela aceleração que provocam no resto da empresa.
Sobre esta série
Esta é a primeira peça de uma série de cinco artigos sobre Data Office publicados no blog da Target. Os próximos exploram a anatomia das quatro frentes que sustentam essa estrutura, o desenho organizacional federado com os papéis que a compõem, o playbook de implementação em seis fases calibrado para a realidade brasileira, e o framework de mensuração de valor e gestão da mudança ao longo do tempo. Cada artigo foi desenhado para funcionar de forma autônoma, mas lidos em sequência constroem uma visão integrada do tema.
Uma provocação atravessa a série inteira. Dado confiável é fruto. O que amadurece essa fruta é um ambiente institucional onde pessoas capacitadas operam com autonomia dentro de regras claras. O Data Office existe para cultivar esse ambiente, no ritmo e no tamanho que cada organização comporta.
E ele já está na pauta de quem decidiu não viver mais terças-feiras como aquela.
Se o tema tocou em algo que você reconhece na sua organização, vale ouvir diretamente de quem opera esse modelo: Alan Feliciano, Head de Data Office da Target, aprofunda essa discussão em um webinar gratuito no dia 07 de maio, das 12h30 às 13h. Para se inscrever clique aqui e preencha o formulário.